事業紹介2

 

事業紹介

●私たちがフォーカスする変革テーマとは? 

私たちが取り扱う会社の変革のテーマは多種多様ですが、それは決して幅広く手掛けているという意味ではありません。むしろ、どんな変革テーマでも、日常における共通の変わらなさの根っこのような、感情や文化やしがらみのようなものが私たちを阻む壁となります。その壁が私たちにとっての主要テーマです。逆にいえば、それぞれの変革テーマは入口でしかありません。

どの変革テーマでも、目に見えるものは施策化し変革した気になりやすいです。組織や制度の改革はすぐ目に見えます。さらに、トップのメッセージ、研修、対話会、1on1、○○プロジェクトなどの非日常の活動や施策も目に見え、さらに目に見える成果物やアンケートも上がってきます。ところが、本丸である日常の意識から会話や行動が変わるのは、「あとはみんなの意識や行動」に任せざるを得ないのが大半でしょう。

私たちは、その最も取り扱いにくい、全社レベルで日常の意識や会話・行動が変わることをテーマにしています。さらに、その変化を外部からの強制力やティーチングによるものではなく、プロセスコンサルテーション*を通して、組織という生命体が自ら気づく力、変わる力を向上させながら変化を起こしていく支援をしています。

そのような本質的な取り組みは、時に「フワッとした」取り組みと捉えられがちです。私たちは、そ

こに個人や少人数のレベルの深層心理の変化を全社変革につなげる複雑系の見立てやデザインを加える稀有なアプローチをとることで、VUCAの時代における新たなプロセスコンサルテーションを提唱しています。

●誰かを変える変革から、皆で創り出す変革へ

#ダニエル・キムを使って上記を伝える。動画で行っていることと同じ。以下は昔のウェブからだから、それを書き換える。

(1)については、マサチューセッツ工科大学のダニエル・キム教授が提唱する、「組織の成功循環モデル」を例に、現象面での問題をもぐらたたきのように解決するのではなく、複雑な問題をシンプルに捉えて、解決するイメージをご紹介します。

組織の成功循環モデルでは、組織がうまくいっているときは、(1)関係の質が高まる→(2)思考の質が高まる→(3)行動の質が高まる→(4)結果の質が高まる→(5)関係の質が高まるという好循環が回りやすいと考えています。

ところが、売上などの結果の質が下がると、全く同じ構造の悪循環に陥ります。(1)売上や成績が下がり、(2)上司部下間、部門間の関係が悪化し、(3)責任のなすり合いや、失敗を恐れる思考になり、(4)部分最適の行動や消極的な行動が生まれ、(5)さらに売上や成績が下がるという流れです。

ここで、結果や行動などは、先ほどの氷山の例で言うなら、目に見えやすいものですが、因果関係の→に当たる部分は目に見えず、それらの組み合わせからなる好循環/悪循環の循環構造も“見える化”することで初めて認識することができます。

最も気をつけるべきことは、私たちはその複雑な構造に目を向けないと、目に見える部分をもぐらたたきのように改善し、結局のところ結果の質から逆回りに改善しようとしてしまうのです。

例えば、結果の質が悪くなると、まずは誰のどんな行動が悪いのかを見極め、権限を行使して力で改革しようとします(多くの組織変革はこのやり方です)。営業職であれば、スキル研修を行ったり、訪問リストを作成し厳格に進捗を管理して、行動を変革することで結果を出そうとします。

ところが、その前の思考の質が、「こんな商品では売れない」「この市況では売れない」「上の都合で、管理や報告をさせられるのはバカらしい」などと思っていれば、そのような思考の質がボトルネックになり、行動は変わらないか、表面的な改善に終始し、あまり結果にはつながりません。

行動が変わらないと、何が悪いのかを分析した結果、現場のマインド(思考の質)が悪いということになり、上からの厳しいメッセージや、思考力や視点を切り替える研修などが導入されたりします。ところが、その前段階の関係の質として、そのメッセージを発する上司や会社に対する信頼関係が醸成されていないと、腹落ち感や納得感が生まれず、表層的な理解はあっても思考も行動もあまり変わりません。

このように、多くの組織変革は、もぐらたたきのように成功循環を逆回りしますが、力も労力もかかり、変革が止まればリバウンドしやすくなります。

従って、組織を強く健全にしていくには、そのような複雑性を踏まえ、成功循環の右回りを意識しながら関係の質を深め、思考も行動も自ら自然に変わるチームを作っていくような解決策が効果的かもしれません。行動面から変革も、その右回りの結果としてチームや会社内での信頼関係の蓄積があれば、自然と受け入れられやすくなり、効果も上がりやすくなるでしょう。

●プロセスコンサルテーションとは?

今の時代に必要なプロセスコンサルテーション(以下、PC)にいく前に、簡単にこれまでのPCについても参照しておきましょう。アメリカの組織心理学者であり、組織開発分野の重鎮の一人でもあるエドガー・H・シャインは、組織の諸問題は、”今ここ”の人と人の間のプロセス(会話、関係性、規範、思い込み、力関係、役割、相互作用など)にまさに表出しているとみます。従って、PCでは、コンサルタントの支援も活用し、自分たちの盲点を超え、今ここにあるプロセスに人々が気づき、理解し、その深い気づきや共感から、今までと違った行動がなされることで、組織が変わることを支援します。言い換えれば、組織が自ら気づき、自ら変わる生命体になるという意味で、組織の根源的な力を身につけようとするアプローチです。

その意味で、本質的な組織変革を目指そうとするなら、OSのインストールのような発想で施策の導入や好事例の展開をすることは避ける必要があります。組織課題は人々の心理や相互作用もからむ複雑系の課題なので、例えば、会社が動くかどうかは、施策の中身以上に、人がどんな認識や気持ちで作ったか・受け取ったか、またその相互作用など、プロセスの部分に大きくかかっています。

さらに、昨今は組織診断を始め、人や組織周りのデータが増えてきました。私たちも活用しますが、これらは多くの場合、組織理解の一助になる一方で、それに頼りすぎては、最も重要な組織の生命体としてのセンサーを著しく劣化させます。例えば、あるリーダーの表情や態度で、これ以上真実を伝えるのは危険だと皆が忖度しそうになった時、リーダーがそれを察知するか、皆がその恐れを語れれば、数分で健全な状態に戻りうるはずです。

PCの話をすると、本質的だけど非常に遠回り変化のような印象を持たれる方もいます。しかし、その率直な会話がなされない蓄積からくる組織風土の課題に、組織診断で診断し、全社的な施策や制度にし、リーダーやフォロワーに研修し、「なかなか日常は変わらない」と嘆くことは、むしろいつの間にか遠回りのアプローチになっていないだろうかと私たちは考えています。その意味で、PCは最も直接的に組織課題に働きかけ、最もデータ志向(一次情報)の変革アプローチなのかもしれないと考えています。

弊社のプロセスコンサルテーション の特徴

  • 個人の深層心理から、職場の空気、会社の文化までの複層的な心理構造を紐解く見立て

ここは書き直し

私たちは、クライアントとの日常的な会話や、打ち合わせや関係者へのコンフィデンシャルなインタビューをもとに、組織が抱えている個人的&集団的な心理状態、人間関係やコミュニケーション課題、ステークホルダーとの関係性、事業との関連性などを踏まえて、組織の成長課題やそのアプローチを見立てます。

  • 問題の縮図であるような困難な場から、皆で創る未来が生まれるファシリテーション

 変革の当事者と対象者、組織のオールドやニューの代表的存在など、その組織の全体性を体現するメンバーを含めてMTGやセッションを重ね、そこから変革のタネを共に生み出します。最初は、建前・疑心暗鬼、諦めから始まり、時にはコンフリクトやカオスが起こる瞬間もありますが、丁寧にそれらを受け止め、奥にある想いが引出される会話をファシリテーションすることから、変革への気づきや熱が生まれます。

  • 縮図の場の対話での変化を、全社の変革にまでスケールさせるプロセスデザイン

 mtgやセッションの中で生まれた変革のタネが、組織の日常にかき消されず、現実に展開されるために、次に誰とどんな対話が必要なのか、どんな行動や制度が必要なのか、クライアントと共に、常にそのプロセスを設計し直します。

●プロセスコンサルテーション のバックグラウンド(一部)

弊社の理論・テクノロジーのバックグラウンドは、多種多様で必要に応じて組み合わせながら、使っておりますが、代表的なものはこちら。

  ① 個人の深層心理から、職場の関係性、全社までの複層的な力学を紐解く組織診断

プロセス指向心理学、コーチング、システム思考など。

  ② 自ら本音を語り、複雑性を自覚し、我がごとの変革が発露するファシリテーション

コンフリクトファシリテーション、U理論、ロールプレイイング、ストーリーテリング、ホールシステムアプローチ、ワークショップデザイン、シナリオプランニングなど

 ③ 小さな変化を全社の変化に昇華させるプロセスデザイン

リーンスタートアップ、デザイン思考、グラフィックファシリテーションなど